all@active-manager.com

Типология корпоративных культур
 

  Успешность бизнеса во многом зависит от уровня развития корпоративной культуры. 
  Эффективное управление организацией, ее успех на рынке конкурентной борьбы подразумевают продуманную стратегию развития компании, включающую и целенаправленное формирование корпоративной культуры (КК). Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая КК, которая со временем может размываться или изменяться. Задача руководства и HR-отдела в этом случае — воздействовать на КК таким образом, чтобы она способствовала достижению поставленных целей и стратегии компании. Цена вопроса велика: в конечном итоге КК определяет отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам, и даже к самим себе.

Понятие корпоративной культуры
   Одно из наиболее распространенных определений гласит, что КК — это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников, реализуются в их поведении и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.
   Таким образом, культивируя в коллективе необходимые ценности, мы задаем людям ориентиры их поведения, а значит сотрудник, искренне принимающий и разделяющий ценности и нормы компании, уже сам регулирует свое поведение.
   Так как именно сотрудники являются носителями КК, перед эйчаром стоит задача привлечения тех, кто способен быстро адаптироваться в существующей культуре, безболезненно воспринять те ценности и идеалы, которыми живет компания. Существует практика рассказывать кандидату на собеседовании о компании, традициях, особенностях общения. Внимательный эйчар обязательно заметит, кто воспринимает особенности КК скорее как негативный фактор, а для кого это дополнительная мотивация.
Элементы корпоративной культуры
   Начнем с тех элементов, которые классик организационного менеджмента Эдгар Шейн относил к «артефактам» — тому, что лежит на поверхности, на что мы обращаем внимание в первую очередь при знакомстве с культурой компании.
Символика и девиз
Символика и девиз — простые, запоминающиеся и смыслоемкие элементы отличия, одновременно обращенные к внешней среде. Например, логотип компании Nestle — гнездо с птичкой, которая кормит птенцов, что создает посыл заботы и ухода. Гнездо — это еще и фамильный герб основателя Генри Нестле (Nest — с англ. «гнездо»). Название компании BenQ — аббревиатура девиза «Bringing Enjoyment and Quality to life» («привносящий удовольствие и качество в жизнь»).
Мифы и герои
Яркие случаи из рабочей практики, связанные с кем-то из сотрудников или руководителей-основателей компании, ее старожилами — неотъемлемый элемент развитой КК. К примеру, для сотрудников Группы компаний Аркадия Новикова «героем» является сам ее основатель. Известный ресторатор лично руководит более 50-ю проектами в сфере ресторанного и развлекательного бизнеса, работая по 12-14 часов в день.
Миссия
Миссия отражает смысл существования компании, характер взаимоотношения с внешней средой. Грамотно сформулированная миссия характеризует устремления компании в своей сфере деятельности, то положительное зерно, которое оно привносит в мир. Например, миссия Google — организовать мировую информацию и сделать ее всесторонне доступной и полезной.
Ценности
Ценности предопределяют характер целей, которые ставит перед организацией ее руководство. Для клиентоориентированной компании основными ценностями должны быть: открытость, ориентация на клиента и долгосрочные с ним отношения, удовлетворение его ожиданий, высокое качество предоставляемых продуктов или услуг.
Нормы и правила поведения
Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами фиксируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. Во многих компаниях принято обращение между всеми сотрудниками только по имени, что создает более свободную атмосферу.
Стиль управления и кадровая политика
Каждый руководитель создает свой стиль управления, который часто зависит от личных качеств, а не требований внешней и внутренней среды. В компаниях, где дверь руководителя всегда открыта, и с ним всегда можно связаться и обсудить рабочие вопросы, создаются эффективные каналы коммуникации и среди менеджеров, и рядовых сотрудников.
Система тренингов и повышения квалификации, социальные гарантии — все это, безусловно, также существенно влияет на микроклимат в организации.

Типы корпоративной культуры
   Мы можем говорить о позитивной или негативной КК в зависимости от характера влияния культуры на результативность компании.
   Также в одних фирмах она может быть более однородной — все сотрудники исповедуют одни ценности и нормы, а в других — неоднородной — у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности.
   Культура может быть «сильной» — в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» — тогда каждый новый работник может ее частично изменить. Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур:
Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.
Рыночная. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.
Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».
Адхократическая. Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

   Любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, что определяет индивидуальный профиль КК. Чем больше она сконцентрирована на формальных правилах, тем меньше внимания уделяется взаимной поддержке и генерированию нового. «Чтобы сделать „бюрократическую“ организацию более гибкой, — отмечает консультант из США Надя Крылов, — можно создавать сквозные команды для работы над одним проектом, имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама находит нужные пути). Люди одновременно работают в своих отделах, где занимают определенную должность, и в команде, где у них другой статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Такой прием может также развить навыки взаимовыручки и доверия внутри коллектива».
   В заключении хотелось бы отметить ведущую роль руководителя в поддержании требуемого типа КК. Без его участия и личного примера все декларируемые ценности будут лишь пустышкой, которая хорошо звучит только на бумаге.